《中國企業(yè)家》：三年下來，聯(lián)想當(dāng)初擔(dān)心的大客戶和員工流失風(fēng)險基本上控制住了，再往下走，你最擔(dān)心什么？

    柳傳志：團(tuán)隊，特別是管理層的文化的磨合是長期而艱巨的任務(wù)，這個任務(wù)不能很好地解決，企業(yè)(前景)很難講。因此到現(xiàn)在來講只能說是初步取得成功。在整個業(yè)務(wù)運作中，沒有國際團(tuán)隊的配合和努力，是根本不可能取得今天這樣的結(jié)果的，未來也將與國際團(tuán)隊的配合離不開。而國際團(tuán)隊，從CEO開始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事長或者中國人有很大的不同，這些問題怎么恰到好處地處理，這是一個非常大的問題。尤其這是一起有三個特點的并購：第一是一個小的公司并購一個世界著名大公司業(yè)務(wù)；第二是一個發(fā)展中國家的公司要并購美國公司，中國的國家品牌現(xiàn)在還有待考驗；第三是東方文化和西方文化也有很大的不同。在這種情況下，管理層的文化磨合處理得不好就會有很大的難題。

    這個事歸根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而這些矛盾的處理本身就要有非常的技巧。因此，不止是對元慶、對我，對所有的人都是很大的考驗。楊元慶白發(fā)明顯增多，確實有很多著急的事兒，真的有難度。

    好在聯(lián)想總體來講有兩點突出的優(yōu)勢：第一，促使我們在并購時最后下了決心的一個非常重要的因素，我認(rèn)為是聯(lián)想集團(tuán)對PC本身的運作過程是熟悉和了解的。同時，聯(lián)想不僅在業(yè)務(wù)運作方面，在企業(yè)的基本管理——怎么樣建班子，怎么樣帶隊伍，怎么樣建文化——都是很有研究的，只不過到了國外以后，班子換了，帶隊伍的方式換了，要重新調(diào)整。但是由于我們有這樣的管理基礎(chǔ)，有一套正確的考慮問題的方法，應(yīng)該說會調(diào)整過來的。

    第二，在并購前我們對很多問題進(jìn)行了透徹的分析。因此今天產(chǎn)生的問題都不至于對企業(yè)產(chǎn)生致命的影響，問題都是有辦法能夠解決的。比如說，并購后的第二年，國外業(yè)務(wù)大幅度虧損，但是由于中國業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁，所以整個業(yè)務(wù)利潤還是正的，使得下一步調(diào)整有一個寬松的迂回空間。這都是當(dāng)時考慮清楚的。這就使得企業(yè)不至于要死要活。這個是聯(lián)想做并購的重要經(jīng)驗。

    《中國企業(yè)家》：你曾經(jīng)要求楊元慶要學(xué)會“妥協(xié)”，在文化整合中，楊元慶也把“妥協(xié)”寫入整合的六字方針里，但楊元慶最近回國后說到，由于中美文化差異，必要的斗爭是一定要做的。你怎么看？

    柳傳志：實際上妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

    《中國企業(yè)家》：“美國式董事會”中CEO具有較強(qiáng)的話語權(quán)，“中國式董事會”則是董事長較強(qiáng)。你如何看待現(xiàn)在董事會和CEO阿梅里奧的強(qiáng)弱關(guān)系？哪種董事會+CEO模式更適合中國企業(yè)的海外并購？

    柳傳志：我們原來談判的時候都談好了，楊元慶代表中國大股東出任董事長。我們當(dāng)時提出一個特殊的模式叫做執(zhí)行董事長的模式，既不像中國的董事長這么大的權(quán)力，但是要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命。

    我認(rèn)為中國所有的品牌出去，要想形成國際的品牌，國際的市場，國際的管理方式，中國的公司一開始哪個公司都不能搶CEO的位置，搶的都沒好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關(guān)鍵崗位起到作用。

    剛才說妥協(xié)為了目的，把目的想清楚，選擇一條合適的路，走出來都是創(chuàng)新，不要把創(chuàng)新掛在嘴上來回地說。